¿Cómo puedo crear un programa de confiabilidad sustentable? ¿Qué elementos están incluidos?

La creación de un programa de confiabilidad sostenible requiere las personas, los procesos y la tecnología adecuados desde el principio. Además, las empresas deben comprometerse con un cambio real en la cultura corporativa, establecer objetivos claros y medibles y recompensar las acciones correctas que aseguren que un entorno centrado en la confiabilidad pueda ser verdaderamente sostenible a largo plazo.

¿Qué elementos se incluyen en la confiabilidad sostenible?

Según una encuesta de gerentes de mantenimiento, los encuestados compartieron que el 13 por ciento de todo su mantenimiento fue permanentemente reactivo y el 17 por ciento de los participantes abandonaron intentos proactivos anteriores. Solo el 10 por ciento de los participantes creían que tenían un sólido programa de mantenimiento proactivo, lo que significa que todavía existe una gran oportunidad para la mayoría de las empresas.

Estos son los componentes clave de un programa de confiabilidad sostenible y exitoso:

Establezca la confiabilidad escalonada desde el principio

Al igual que con la implementación de cualquier programa importante, es importante comenzar con el pie derecho. Desafortunadamente, muchas organizaciones tienden a ver el mantenimiento de manera insostenible. Por ejemplo, algunas empresas intentan mantener todos los activos mediante la programación de mantenimiento preventivo a largo plazo o mediante el exceso de personal. Otras empresas intentan dividir los activos críticos de los no críticos, priorizando aquellos que requieren mantenimiento. Sin embargo, a menos que esa empresa haya implementado un método basado en datos para determinar el nivel correcto de mantenimiento, a menudo se desperdician recursos. El problema con el statu quo a menudo es que estos enfoques simplemente no son lo suficientemente flexibles para una organización dinámica. Como resultado, se vuelven insostenibles a largo plazo.

En cambio, los programas de mantenimiento centrados en la confiabilidad de mejores prácticas establecerán un enfoque escalonado. Esto significa que los técnicos de mantenimiento de nivel de entrada pueden usar herramientas simples y habilidades básicas para evaluar todos los activos. El personal más experimentado que utiliza herramientas sofisticadas puede diagnosticar problemas comunes y buscar las causas fundamentales de los problemas. Finalmente, los miembros del personal más experimentados enfocan su tiempo y atención en el uso de herramientas analíticas avanzadas para evaluar fallas complejas y causas raíz complicadas.

Seleccione la tecnología adecuada

Una vez que establezca un marco de confiabilidad por niveles, es importante seleccionar la tecnología correcta que coincida con sus modos de falla críticos. Aunque una gran cantidad de tecnologías pueden proporcionar información básica y algunos análisis cuando las utiliza un empleado experimentado, es importante seleccionar una solución que pueda admitir un enfoque de mantenimiento por niveles. Esto significa que su solución debe poder recopilar y distribuir datos clave desde y hacia los miembros correctos del equipo y ayudarlo a relacionar las tareas con los técnicos y las herramientas apropiados de manera rápida y sencilla.

Asegúrese de que su sistema informático centralizado permita la entrada de datos en tiempo real, la escalada de problemas en tiempo real, la capacidad de colaboración y comparación, y la estructura que le permita ser coherente y repetir las tareas necesarias.

Gestión de datos eficaz

Recuerde que más datos no necesariamente equivalen a mejores datos. De hecho, demasiados datos del tipo incorrecto pueden obstaculizar significativamente la capacidad de su organización para encontrar y resolver problemas. Asegúrese de que cualquier dato que recopile permitirá un análisis de calidad. Esto significa que todos los miembros del equipo deberían poder ingresar y consumir datos que facilitarán su propio trabajo y el de los demás a largo plazo.

Por ejemplo, las soluciones móviles permiten a los técnicos de mantenimiento ingresar inmediatamente tareas completadas, resultados de pruebas, nuevos problemas o preguntas en el punto de servicio. Los dispositivos portátiles envían esta información en tiempo real a una nube central. Un sistema como un sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS) puede integrar esa información con condiciones preprogramadas y generar órdenes de trabajo o informes adicionales cuando sea necesario.

Quizás la mejor manera de desarrollar su propio programa de confiabilidad sostenible es aprender de otros que han abordado problemas de la vida real con esta metodología y han tenido éxito a largo plazo. Aquí hay cuatro ejemplos de diferentes industrias y empresas que han recorrido viajes únicos de confiabilidad.

Estudio de caso 1: Eli Lilly crea una cultura de confiabilidad a través del ejemplo y la flexibilidad

Eli Lilly, una de las compañías farmacéuticas más grandes del mundo, ha implementado una amplia variedad de programas relacionados con la confiabilidad a lo largo de los años. Desde la década de 1990, Eli Lilly ha analizado procesos, realizado análisis de modos y efectos de fallas, realizado análisis de causa raíz de fallas e implementado software CMMS. Con base en esta experiencia, la gerencia se dio cuenta de que los programas exitosos relacionados con la confiabilidad siempre tenían un campeón apasionado, así como un grupo de empleados que reconocían tanto los requisitos como los beneficios de dicho programa. La compañía usó estas lecciones para eventualmente construir su programa de confiabilidad sostenible .

A medida que se notaban las divisiones exitosas, otros sitios comenzaron a solicitar programas de confiabilidad similares. Este cambio de un "impulso" de un nuevo incentivo por parte de la gerencia a un verdadero deseo de mejorar la confiabilidad de las filas fue significativo. Eli Lilly estableció un pequeño equipo directivo de confiabilidad en 2011, que estaba compuesto por aquellas personas que fueron los precursores dentro de la corporación. Este grupo creó un libro de confiabilidad, un programa de capacitación, ejemplos de tres proyectos exitosos y un plan de implementación flexible.

Hacer las preguntas correctas

El libro de confiabilidad de Eli Lilly comenzó centrándose en cambiar la forma en que se hacen las preguntas sobre problemas de mantenimiento. La compañía tomó prestada una sección del artículo de Winston Ledet, "¿Cómo la administración de la planta, y posiblemente la administración corporativa, habilitan la falta de confiabilidad". En este artículo, Ledet explica cómo preguntas como "¿Cuándo se reparará?" tienen un mensaje subyacente para reparar el activo. rápidamente, lo cual es parte de una cultura de mantenimiento reactivo. Señala que preguntas como "¿Es probable que vuelva a suceder?" en cambio comunican que es hora de tomar medidas ahora para evitar que el mismo problema vuelva a suceder, lo que tiende a reforzar una cultura basada en la confiabilidad.

Mostrando Aplicación de Prácticas de Confiabilidad

Eli Lilly realizó tres proyectos de demostración en 2011-2012 para mostrar cómo se pueden aplicar las herramientas de confiabilidad en una situación de la vida real. Uno de estos proyectos trabajaba con un solo centro de trabajo de ensamblaje, que tenía una tasa de producción de 77 unidades por minuto. Poco más de un año después, esa tarifa estándar había aumentado a 125 unidades por minuto. Esta mejora del 60 por ciento en la producción superó con creces el aumento de los costos de mantenimiento adicional, que incluyó un sistema adhesivo rediseñado, un proceso de cambio reducido y mejores prácticas de servicio en varios componentes.

Hacer el cambio cultural de un entorno reactivo a uno proactivo

Aunque muchas organizaciones entienden el papel importante que juega la cultura corporativa en la implementación exitosa de cualquier programa, a veces es difícil determinar exactamente qué significa eso. Durante el viaje de Eli Lilly, el equipo de confiabilidad creó un excelente documento basado en ejemplos para ayudar a la organización a realizar ese importante cambio cultural.

Una cultura corporativa reactiva cree que la falla del equipo es inevitable. Las personas y los procesos se crean para reparar equipos averiados lo más rápido posible, y los empleados están esencialmente capacitados para tener un enfoque a corto plazo. Por lo general, los técnicos de mantenimiento en un entorno reactivo son recompensados por solucionar los problemas rápidamente y no por encontrar soluciones para evitar que el problema se repita en el futuro.

En una cultura proactiva, en comparación, la gerencia aprecia y comprende que las tareas basadas en la confiabilidad no tendrán un resultado inmediato. En cambio, los miembros del equipo son recompensados por realizar un ejercicio de causa raíz o detectar con éxito un problema antes de que ocurra la falla. A la larga, este tipo de actividades dará como resultado menos fallas en los equipos, mayor tiempo de actividad y mejor productividad. También alimentarán una cultura dedicada a la confiabilidad.

Estandarización de Métricas y KPIs para evaluar Confiabilidad

Eli Lilly creó tres métricas globales para medir su progreso de confiabilidad: tiempo de inactividad, tiempo medio entre fallas (MTBF) y desviaciones.

Al comienzo del proceso, Eli Lilly se dio cuenta de que los sitios usaban diferentes medidas para analizar el tiempo de inactividad. El equipo de confiabilidad estandarizó la medición del tiempo de inactividad al presentar 12 razones para el tiempo de inactividad programado y no programado y establecer el marco para el número total de horas, de modo que los porcentajes pudieran compararse de manera efectiva.

La empresa usó MTBF para descubrir qué activos tenían las tasas de falla más altas, lo que permitió a los sitios concentrarse en reducir ese número. Finalmente, el equipo estudió los eventos de incumplimiento para comprender las desviaciones del rendimiento del equipo. Al rastrear estas desviaciones, el sitio pudo concentrarse primero en los activos más críticos.

Plan de IMPLEMENTACION

Es probable que las empresas que adopten un enfoque único para la implementación del programa de confiabilidad fracasen. Eli Lilly comprendió que su empresa era demasiado grande y diversa en cuanto a personas, lugares, procesos y problemas para exigir un programa universal. En cambio, Eli Lilly creó un marco básico para los problemas de confiabilidad y se mantuvo flexible en términos de implementación real del sitio. Eso permitió que cada división se concentrara en un área de confiabilidad que fuera más importante para ellos. Como resultado, los miembros del equipo se involucraron más en el proceso y experimentaron un mayor éxito a largo plazo.

Estudio de caso 2: dos líderes entusiastas inician el programa de confiabilidad global de Novelis

Como la empresa de laminación de aluminio más grande del mundo, Novelis opera 28 instalaciones en cuatro continentes. La confiabilidad en la fabricación era fundamental para satisfacer la demanda de los clientes. Cuando la alta dirección decidió que las averías de los equipos y las interrupciones del proceso simplemente no eran aceptables, dos empleados apasionados aceptaron el desafío de crear un programa de confiabilidad desde cero.

Principios y equipo del programa

Novelis comenzó su programa con una lluvia de ideas sobre una variedad de principios. Por ejemplo, el programa tenía que agregar valor en el piso de producción, estar dirigido internamente e integrarse en los procesos de mejora continua existentes. Además, el programa se diseñó para centrarse en la educación y los sistemas, no en arreglos a corto plazo, y debía ser holístico y verse como una competencia central para la empresa.

Luego, Novelis formó un equipo de confiabilidad de cinco empleados clave. Los miembros del equipo procedían de diversos antecedentes y experiencia, incluida la gestión del trabajo y el mantenimiento, la ingeniería mecánica y eléctrica, el mantenimiento preventivo, Six Sigma y otras áreas críticas.

Evaluación

Una de las primeras cosas que creó el equipo de confiabilidad fue una línea de base de rendimiento para sus plantas de América del Norte. El equipo seleccionó 14 elementos y creó una herramienta de autoevaluación que incluía 400 preguntas. Cada planta siguió pautas escritas para calificar todas las preguntas y, en muchas situaciones, trabajó en equipos multifuncionales para generar resultados. Cada una de las nueve plantas completó la evaluación y el equipo de confiabilidad visitó las instalaciones durante tres días para revisar los resultados, calibrar las puntuaciones y desarrollar planes de acción. Otros sitios de todo el mundo comenzaron a solicitar participar en el programa.

Capacitación

Una vez que se completaron las evaluaciones, el equipo de confiabilidad creó un plan de estudios para capacitar a los participantes. Cuatro sesiones tardaron un año en completarse e incluyeron una sesión de aula de una semana, una sesión práctica de una semana en una planta, una revisión exhaustiva, la oportunidad de volver a enseñar a los supervisores, un examen interno y el profesional de mantenimiento de confiabilidad certificado externo. examen. El programa de capacitación fue extremadamente exitoso y bien aceptado no solo por los participantes de las nueve plantas de América del Norte, sino también por los empleados en el extranjero que solicitaron participar.

El plan de estudios también estaba disponible en módulos, de modo que se pudieran realizar talleres separados según fuera necesario para audiencias más específicas.

El programa de confiabilidad de Novelis fue un éxito en muchos aspectos. El programa resultó en hojas métricas, plantillas, lenguaje, capacitación y material de referencia estandarizados en toda la empresa. Además, la cultura centrada en la confiabilidad llevó a los empleados a compartir historias de éxito y alentar a los compañeros de trabajo a continuar encontrando nuevas oportunidades. La empresa está dispuesta a invertir a largo plazo y espera una mejora constante.